Como criar um
bom ambiente de equipa
O que significa ter um propósito? Será que só as pessoas o têm ou será que as organizações, para existirem e para haver um bom ambiente de equipa, fomentado principalmente pelos seus líderes, também precisam de o ter?
Um propósito é algo que se pretende alcançar, uma finalidade, uma razão de existir – e tal não é diferente nas empresas. Mais concretamente, o propósito de uma organização engloba uma visão, uma missão, objetivos e valores.
A visão de uma empresa é algo estabelecido para um longo prazo. Já a missão é a forma como atingimos esse algo. Depois da missão temos, ainda, o objetivo.
Enquanto membros de uma equipa, seja ou não numa posição de liderança, devemos estar constantemente expostos a todos estes conceitos. Mas porque é que é importante que estes existam e estejam bem presentes na mente de todos? A partir do momento em que toda a cultura empresarial está enraizada, os colaboradores sentem-se mais envolvidos na organização, sentem-se mais motivados, sentem que pertencem ao contexto em que estão inseridos e ganham um rumo, o que aumenta a sua produtividade. E tudo isto conduz a um bom ambiente de equipa.
As melhores visões e missões são as mais simples. Quanto mais curtas, mais fáceis de comunicar. Quanto mais fáceis de comunicar, mais fáceis de decorar. Quanto mais fáceis de decorar, mais fáceis de aplicar. Devem ter não mais do que 5 linhas.
Sejamos nós fundadores, líderes intermédios ou colaboradores, a definição da visão e da missão torna-se mais simples e compreensível para nós mesmos se começarmos do âmbito macro para o âmbito micro:
Visão
Representa um cenário utópico, inatingível. É a parte mais holística e inspiracional da estrutura. Responde à pergunta “Se o mundo fosse perfeito, como é que seria?” (aplicado, evidentemente, a cada área de atuação). No entanto, apesar de inatingível, não deixamos de nos esforçar e de trabalhar para caminhar para esse cenário.
Exemplo: Acreditamos que o mundo seria um lugar melhor se toda a gente atingisse o seu verdadeiro potencial.
Porquê
O porquê é o elo entre a visão e a missão. Explica como é que aquilo que a nossa organização faz é relevante para se aproximar do cenário utópico, da visão.
Exemplo: Acreditamos também que a capacidade de comunicação é a chave para lá chegar pois quem comunica melhor consegue mais oportunidades e aproveita-as muito melhor.
Missão
Esta é a conclusão lógica, relacionada com o nosso core business. Tendo em conta a nossa visão e o nosso porquê, o que nos cabe fazer é…
Exemplo: Tendo isto em conta, a nossa missão é potenciar a sua comunicação.
As melhores missões tendem a tornar-se slogans e não o contrário.
Dependendo da nossa indústria, há passos que podem ser passados à frente. Por exemplo, numa uma empresa de papel higiénico, dificilmente a visão será inspiradora.
Como ligar os objetivos à missão
A missão não se extingue. O objetivo atinge-se e passamos para o seguinte (exemplo: ser a empresa líder de mercado).
Devemos ligar a comunicação dos números e objetivos de vendas a atingir à missão. Veja um exemplo da diferença entre duas formas de dizer a mesma coisa:
- Este ano temos de fazer 1 milhão de euros.
vs - O nosso objetivo para este semestre é ajudar 3 mil pessoas a comunicar melhor.
O ser humano tem uma necessidade de sentir que é relevante para o mundo, que o que faz tem impacto positivo nesse mesmo mundo. Ao ligarmos, enquanto líderes, os objetivos a causas nobres, damos às nossas equipas uma razão extra para vestirem a camisola, o que também potencia o bom ambiente de equipa.
Maiores erros cometidos pelas organizações no que toca ao propósito
- Organizações que não têm visão nem missão;
- Líderes que não sabem qual a visão e missão da empresa nem, por conseguinte, as suas equipas;
- Visão e missão não são comunicadas aos membros;
- Empresas com visão e missão que não acrescentam valor, que não têm significado;
- Visão e missão usadas mais como uma ferramenta de marketing e não de recursos humanos.
Reforçando o último erro da lista: será que a visão e missão são mais relevantes para os colaboradores ou para os clientes? O máximo impacto é causado, efetivamente, nos colaboradores. Se, porventura, fizerem com que um potencial cliente se identifique com a empresa e se torne cliente, é um bónus mas não a razão pela qual temos visão e missão.
A visão e missão não são responsabilidade exclusiva do CEO e do fundador. Um líder intermédio tem responsabilidade direta para com a equipa que representa, portanto, se não existir um propósito, esse líder deve criá-lo para a equipa que lidera. Numa organização em que haja visão e missão mal definidas, o líder intermédio tem a responsabilidade de tentar criar as adequadas à sua equipa. Se a empresa já tem um propósito bem definido, o líder intermédio tem de adaptá-los ao seu departamento em concreto: a visão e a missão irão afetar e motivar de forma diferente o departamento de marketing, o financeiro ou o de recursos humanos. O líder tem a responsabilidade de criar essa ponte.
Valores
Os valores são mais facilmente aplicados quando definidos pela equipa e não quando impostos pela liderança. São bússolas comportamentais, ou seja, em situações de dúvida, em que algo não esteja previsto e a equipa não saiba como agir, os valores devem guiar o comportamento de cada colaborador. São evolutivos, conforme a evolução da equipa e da organização como um todo.
Em nenhuma empresa basta haver uma missão. Há que comunicá-la e garantir que toda a equipa a sabe. Deve estar presente no ambiente de trabalho, influenciando a forma como os colaboradores pensam e se sentem, refletindo-a em todas as atividades e ações. Quando o sentimento é transversal o bom ambiente de equipa surge naturalmente, uma vez que todos irão estar a remar para o mesmo lado.
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